TRIẾT LÝ KAIZEN ĐÁNH BAY BỆNH LƯỜI CỦA NGƯỜI NHẬT - DOANH NGHIỆP NÀO CŨNG NÊN HỌC HỎI
Ngày đăng: 26/04/2022 (Lượt xem: 1102)
Để thành công, thu hút sự chú ý của khác hàng tiềm năng và muốn tồn tài ở thị trường cạnh tranh thì marketing là xương sống. Vậy nên, bạn cần tập trung vào 3 YẾU TỐ dưới đây
Who: Bạn đang cố gắng thu
hút sự chú ý của ai?
How: Làm thế nào để thu
hút sự chú ý của họ?
What: Điều gì khiến họ bị
thu hút?
Kaizen là một thuật ngữ
kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ改
(“kai”) có nghĩa là thay đổi và từ善
(“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”.
Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoing improvement” hoặc “continuous
improvement” và trong tiếng Trung, Kaizen được phát âm là Gansai, nghĩa là hành
động liên tục cải tiến, mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân.
Trong cuốn sách “Kaizen: Chìa khóa thành công của người Nhật”. Kaizen được
định nghĩa như sau: “Kaizen có nghĩa là cải tiến “.
Hơn nữa, Kaizen còn có nghĩa là cải tiến liên tục trong đời sống cá nhân, đời sống
gia đình, đời sống xã hội và môi trường làm việc. Khi Kaizen được áp dụng vào
nơi làm việc có nghĩa là sự cải tiến liên tục liên quan tới tất cả mọi người –
ban lãnh đạo cũng như mọi nhân viên”.
Tại Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm và Toyota là công ty đầu
tiên triển khai Kaizen. Trước kia, Kaizen chủ yếu được áp dụng trong
các công ty sản xuất như Toyota, Canon, Honda… Sau đó, Kaizen được áp
dụng rộng rãi trong mọi công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện
nay, hầu hết các công ty của Nhật đều đang thực hiện Kaizen.
Triết lý này không chỉ giới hạn trong ngành sản xuất mà còn có thể áp dụng được
trong ngành dịch vụ, kinh doanh bán lẻ và thậm chí là một khóa học bất kì nào
đó. Triết lý này cũng thích hợp đối với đời sống cá nhân của mỗi người.
1. Tập trung vào khách hàng
Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của
khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại.
Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này. Mặc dù các công
cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng
mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa
hoá sự hài lòng của khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không
làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của
khách hàng thì đều bị loại bỏ.
2. Liên tục cải tiến
Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc
mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai
đoạn kế tiếp.
Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay
sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm
vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ
không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai.
Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn
rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm
mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực
hiện một cách liên tục rõ ràng.
Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn hiệu điện tử
mới đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt và doanh số
tăng lên đều đặn liên tục.
Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in Japan” lại được quyến rũ như vây? Thực chất
chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, còn lại là những sản phẩm trước đó
được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng
hôm nay.
Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng những cơ hội mới trên thị trường,
liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn mới.
Quá trình đánh giá và Kaizen cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được
những sản phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY, HONDA,
TOYOTA…
3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”
Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học giả
và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công. Đi
vào chi tiết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa học
quản lý này.
Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi,
thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá
nhân và mỗi cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức
giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi trách nhiệm cá
nhân đó. Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ không
nên “đá bóng” ra cơ quan khác…
Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một
môi trường “văn hoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo cáo, xin lỗi công chúng,
khách hàng vì nhiều lý do khác nhau vì những lý do không chính đáng như: trời
mưa, trời nắng, điều kiện kỹ thuật, điều kiện của ta còn nghèo nàn…
Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể thì nên cùng nhau phát
huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm dịch
vụ tốt nhất có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng
vững trên thị trường.
4. Thúc đẩy môi trường văn hoá mở
Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất.
Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong công
ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu u đồng nghiệp hay
lãnh đạo giúp đỡ.
Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản lý
cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin
cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận,
giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.
5. Phương pháp làm việc theo nhóm
Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong
cấu trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng
nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp,
biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự
án hiệu quả.
Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết
quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến theo nhóm (QCC). Kết thúc nhiệm
vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của
mỗi thành viên.
6. Quản lý theo chức năng chéo
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng
nguồn lực kết hợp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng
nguồn lực ngoài công ty. Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết
hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và
các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần
thân và cánh máy bay.
Kết quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi
phí được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó
như Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và
nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng tối đa với sản phẩm của công
ty.
7. Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”
Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không khuyến
khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công việc.
Người Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì văn hoá tập
thể rất tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty.
Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân
viên, đặc biệt là các khóa đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi
lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình
giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất.
Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ ngạc
nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng
lồ để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi người
ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên
luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công
ty.
8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật bản
thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội. Người Nhật
thường tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội để họ luôn cảm nhận
được thoải mái, đồng thời khẳng định sự đầy đủ và sức mạnh bên trong của mỗi
người.
Ý thức kỷ luật như vậy còn chưa so sánh được với khả năng họ hi sinh bản thân để
mong có được sự đồng nhất với đồng nghiệp và để phù hợp với cương lĩnh của công
ty. Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, sẵn sàng đặt công
ty, nhóm hay trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình.
9. Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất
kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các
yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên cần hiểu được mục
tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch và
triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt được mục tiêu
cao nhất.
Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định rằng không thể
yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ không thấu hiểu
nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công
ty. Vì vậy, duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là một
phương thức để san sẻ khó khăn thách thức của công ty cho mỗi thành viên.
10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên
thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:
– Đào tạo đa kỹ năng.
– Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc.
– Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc.
– Phân quyền cụ thể.
– Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định.
– Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực,
sức lực, thời gian…).
– Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi.
– Luân chuyển công việc.
– Khen ngợi.
Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng
thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mệnh lệnh, ba
điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơ làm việc,
nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.
Nguồn: sưu tầm